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對于CIO們而言，現(xiàn)在是著手進行ERP數(shù)字化轉(zhuǎn)型激動人心的時刻。 近年來，科技取得了長足的進步。ERP系統(tǒng)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和其他新興技術的進步，正在為企業(yè)帶來性能上的巨大飛躍。傳統(tǒng)的ERP實現(xiàn)主要側(cè)重于技術升級，以取代后臺辦公系統(tǒng)或作為提高效率的一種手段，而ERP數(shù)字轉(zhuǎn)換則側(cè)重于創(chuàng)建新的業(yè)務模型。ERP數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛在收益是巨大的，但如果沒有明確的戰(zhàn)略和方向，無數(shù)的技術選擇可能會令人困惑和不知所措。就像傳統(tǒng)的ERP實現(xiàn)一樣，將技術計劃和總體業(yè)務策略結(jié)合起來是成功的關鍵。

 

 

在這一點上，回答好下面七個問題可以幫助企業(yè)建立其所需要的一致性，以確保成功。

 

1、組織希望從新技術中獲得什么?

 

ERP數(shù)字轉(zhuǎn)型需要的不僅僅是相對簡單的技術替代，在明確需要哪些技術之前，企業(yè)有一個清晰的愿景很重要，即你希望技術如何改變業(yè)務。

 

企業(yè)對于該問題不能只是簡單地回答“因為我們必須這么做”或“因為我們的舊體制無法解決問題”等，轉(zhuǎn)型應該能夠?qū)崿F(xiàn)更大的改進，比如希望實現(xiàn)收入增長、效率提高、庫存減少或其他戰(zhàn)略效益?

 

2、為了適應新的ERP或技術，企業(yè)需要做出什么樣的組織變更?

 

一旦企業(yè)理解了為什么選擇執(zhí)行ERP數(shù)字轉(zhuǎn)型，定義策略參數(shù)就變得非常重要。例如，轉(zhuǎn)型的一部分是否需要重新組織以支持采購或HR中的共享服務模型?

 

3、此時做出組織變更是否現(xiàn)實?

 

在定義了需要進行哪些更改來支持轉(zhuǎn)型之后，評估組織對更改的真正風險容忍度非常重要。變更的程度越大，組織變更管理和總體項目風險就越大，因此在開始轉(zhuǎn)型之前，確保企業(yè)有一個有效的風險緩解計劃是很重要的。

 

一旦企業(yè)了解了變化的規(guī)模和相應的風險，那么其可能需要也可能不需要修改總體策略了。

 

4、你需要什么變更管理計劃來支持轉(zhuǎn)型?

 

人們可能會受到變化的影響——甚至比你想象的還要大。變化的影響在大規(guī)模重組和員工日常任務的細微變化之間是不同的。企業(yè)的ERP數(shù)字轉(zhuǎn)型甚至可能帶來整個運行頻譜的更改。

 

所以，定義變更將如何影響人們是很重要的，這樣你就可以為組織量身定制一個組織變更策略和計劃。隨后的溝通和培訓計劃應該包含變更影響的細節(jié)，以便人們有時間消化變更。

 

5、什么技術可以最好地支持該轉(zhuǎn)型?

 

許多組織的本能是在解決上述問題之前選擇特定的技術，但這是錯誤的。技術應該支持業(yè)務和組織變更——而不是相反。

 

在選擇技術之前，企業(yè)對上述問題了解得越多，其整個ERP數(shù)字轉(zhuǎn)型計劃就會與其更大的總體目標更加一致。

 

6、你有什么策略和計劃來解決上述問題?

 

你的所有答案都應該作為整體技術和ERP實施策略和計劃的輸入。技術工作流通常不是項目或預算延遲的來源——人員和流程問題才是。定義你的計劃可能如何受到這些關鍵路徑活動的影響是很重要的。

 

同樣重要的是，確保你的總體轉(zhuǎn)型策略和計劃與你的總體業(yè)務目標和要求保持一致。我們經(jīng)?？吹脚c公司目標和期望不一致的實現(xiàn)策略。

 

7、有什么轉(zhuǎn)型的業(yè)務案例?

 

雖然這個問題通常在整個項目的計劃和軟件評估階段的迭代中得到回答，但是在開始轉(zhuǎn)型之前，確定你的業(yè)務用例(包括ROI計劃)是很重要的。這可以幫助你管理內(nèi)部期望，幫助團隊在轉(zhuǎn)型期間關注最高優(yōu)先級的利益，并在項目參數(shù)發(fā)生變化時提供治理框架。好的業(yè)務案例是成功轉(zhuǎn)型中最被低估的組件之一。

 

當然，以上并不是一個詳盡的問題列表，但它突出了一些最重要的問題。如果你對這些問題有明確的答案，那么你就有了一個良好的開端。俗話說，良好的開端是成功的一半嘛。

 

如果你還沒有這些問題的答案，那么花點時間在前面建立清晰的思路是很重要的。它將為你節(jié)省時間，金錢和防止長期風險，并確保你有最好的機會成功